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La fin d’une histoire sur « Tours les deux lions ».
Fallait-il une fermeture de site pour chaque pays ?

L’annonce brutale en CSE de juillet de la fermeture du site a heurté tous les tourangeaux, les blésois et les vendômois, et inquiète les salariés des autres sites, en France et en Europe !

Car cette décision est loin d’être locale à la France et spécifique à Tours. Nous citons : « Le groupe a engagé une consolidation de son empreinte immobilière et technologique à travers l’Europe pour rationaliser ses implantations issues de multiples acquisitions successives » (Kiel en Allemagne, Luxembourg, belgique, Pays Bas, etc… ).

Cette décision est donc inscrite dans un ensemble d’économies à l’échelle du groupe. Nous imaginons que l’objectif était de rayer une ou deux lignes pour chaque pays d’Europe de l’ouest (« high-cost countries ») pour réduire « l’impact immobilier ».

Le site de Tours est-il sacrifié en exemple ?

Pourquoi Tours ? Décision d’économie d’échelle, Tours était le dernier site à ne pas avoir été « rationalisé » ou « transformé ».

Nous avons entendu les arguments de la Direction avec le regroupement d’équipe, direction qui parle de HUB régional.

Selon nous, ce terme « hub » (pivot ou centre de connexion) recouvre plusieurs réalités. La mise en application, sur le modèle de ce qui est fait dans d’autres groupes équivalents, est d’assurer un maillage régional léger et ultra présent… à l’inverse de la présentation de notre entreprise.

Souvent, la création de hubs régionaux mixe présence et télétravail, avec l’abandon du modèle du grand siège de société pour ouvrir des bureaux de proximité dont l’objectif est de permettre aux salariés d’éviter de longs trajets quotidiens sans pour autant rester isolés à domicile et pousser à l’indépendance dans le travail au quotidien. 

Ce terme hub, est donc détourné et ne correspond pas à la nature du projet envisagé par la direction pour le site de Tours.

L’argument économique ?

Dans le cas de Worldline, il s’agit de réduire les coûts immobiliers par salarié (démarche de simple « cost killing »), avec pour conséquence un éloignement de l’habitat pour la majorité des salariés, ce qui les pousse d’ores et déjà à réfléchir à un avenir « ailleurs ». Cette modification importante des conditions de travail crée un sentiment de perte de repère.

Et la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise?

Si ce projet devait aller « au bout », notre entreprise n’assumerait pas sa Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE)…

Cette notion de « hub » nouvellement mise en avant par la Direction inquiète au plus haut point l’ensemble des salariés de la région centre qui ont subi de longue date la menace d’abandon de la région, (Blois ou Vendôme) d’autant plus qu’un abandon du Loir-et-Cher impacterait durablement l’activité économique départementale (Worldline est dans les dix premiers employeurs privés du département).

Stratégie à 180°

Selon la CFDT, la fermeture complète et brutale du site de Tours est une erreur stratégique de la part du CEO de Worldline, visiblement mal conseillé sur ce sujet. En effet, il faut se rappeler que :

• Le site de Tours a été créé pour aller « à la sortie des écoles d’Ingénieur », recruter les futures pépites de l’entreprise…
• Worldline avait annoncé la création de 300 emplois à Tours, en janvier 2020 en utilisant, entre autres, des aides départementales publiques Info Tours | 300 nouveaux emplois à Tours pour sécuriser les transactions électroniques de demain),
  

Alors que le site existe et regorge de personnels compétents, pourquoi tout remettre en cause. Une solution adaptée à la situation du moment est possible, les équipes de Tours demandent très raisonnablement un site sur place, dans un bâtiment redimensionné ou un autre bâtiment, rien de très extraordinaire !

Certes la situation de l’entreprise est différente de celle annoncée par nos « grands » directeurs, avant la dégringolade en bourse en 2023, mais ne justifie pas la suppression du site.

Le changement de stratégie s’inscrit dans une réduction des embauches sur le périmètre Europe de l’Ouest et ceci durablement.

Sommes nous convaincus ? Sommes-nous d’accord ? Non évidemment, nous sommes persuadés de la nécessité d’équipes locales. capables de prendre en charge les évolutions locales, d’assurer la réactivité localement et en proximité avec les clients.

A Tours, des équipes dédiées à des projets stratégiques sont présentes. Pour nous, la fermeture du site va s’avérer coûteuse pour l’entreprise : départ de salariés et de leurs compétences, retards projets à prévoir, surcharge et désorganisation des équipes, compensation financière à verser aux clients, pertes de clients, …
La Direction annonce que les départs vont être « couverts » par l’IA et par nos collègues de l’off-shore : comment peut-elle croire que cela va se faire en quelques mois ? La décision trop rapide, trop brutale ne permettra pas ce passage. Le recouvrement n’est pas assuré à ce jour.

Humainement, socialement, ce projet de fermeture est insoutenable.

L’impact sur l’équilibre vie privée, vie professionnelle est violent. La vie sociale des salariés est réduite à néant. Leur investissement dans et hors de l’entreprise est remis en cause, comme une ligne rayée dans un tableur.

La CFDT demande une négociation ouverte et honnête pour trouver une solution d’ « antenne d’accueil locale » pouvant accueillir plus de 50 salariés.

AGIR

Une action syndicale collective et prioritairement locale.

Pour nous l’action est locale, les représentants des salariés ont cherché des solutions moins coûteuses, mieux dimensionnées, entre autre solution un accueil en Coworking. L’opacité sur la solution consistant en une réduction des surfaces et étages actuels (présentation sans chiffre en CSE) ne permet pas d’avoir une transparence sur les solutions possibles.

Les représentants locaux des salariés sont au cœur du travail.

Une action syndicale collective.

La CFDT entend mettre en avant que l’effort est collectif. L’intersyndicale actuelle travaille en priorité sur une solution de remplacement pérenne du site existant, à Tours.

Les syndicats dans le désordre ? Pas tant que ça ! Tout les syndicats sont acteurs pour trouver des solutions, chacun selon son style. Au contraire, la CFDT appelle à l’union des salariés et de leurs représentants des syndicats.

Et les salariés ? sans vous rien ne se crée, rien ne se passe.

Le maintien d’un site pérenne au-delà de trois ans.

Notre priorité est de pouvoir obtenir une antenne locale pérenne : les salariés doivent avoir le temps de réorganiser leur vie en absorbant ce changement d’organisation imposé, au quotidien.
Dans la stratégie actuelle « North Star », nous n’y croyons pas. Les économies passent avant l’humain et avant toute chose.

Négocier des compensations pour la venue à Blois de nos amis Tourangeaux est encore prématuré aujourd’hui, car la priorité est de trouver une solution à Tours et d’assurer pérennité et sérénité !
Si la pérennité n’est pas assurée et au delà de 3 ans, des mesures de compensations devront être négociées pour l’avenir, sur tous les axes (financiers, organisationnels, employabilité, …) !

L’accompagnement doit être collectif mais aussi individuel :

Pour le collectif :

Une antenne locale (coworking envisagé) réduite mais active, largement utilisée pour répondre aux besoins de la vie des équipes et des salariés présents tous les jours sur site, pour des raisons personnelles ou médicales

Pour les salariés volontaires au changement,

L’entreprise doit s’engager à accompagner en douceur la transition :

• Aider les volontaires à changer de site vers les autres sites : Puteaux, Rennes, Vendôme, Lyon ou Seclin ou la Chaussée St-Victor : une prise en charge des frais de transport, une application plus large des règles de mobilité interne et de GEPP (aides au déménagement et logement, frais de déménagement, formations si besoin, …)
• Aider certains salariés à choisir La Chaussée Saint-Victor dans l’avenir : nous proposons des mesures chiffrées de prise en compte des déplacements, un accompagnement bienveillant des managers sur l’organisation du travail,
  • Transport public :
    • Abonnement bus, train (Remi, filBleu et Azalys ), pris en charge à 100%
  • Transport privé : Des coûts supplémentaires accompagnés par la mise en place d‘une prime transport valorisée selon des coûts réalistes, différents selon les calculs mais proches dans la compréhension :
    • péage d’autoroute : coûts estimés de 13,80€ par jour sur 40% de présence soit 119€ par mois
    • frais km : sur la base de 1143 km en moyenne par mois sur 11 mois, sur 40% de présence soit 488 € par mois
    • du covoiturage entre salariés favorisé par une prime covoiturage portée à 25€ par mois

Nous demandons une prime de transport une portée à 90€ par mois (plafond URSSAF à 50€)

La CFDT cherchera à obtenir de la part de la Direction une combinaison positive qui réponde, à la fois prioritairement aux besoins des salariés et à la fois à la stratégie de l’entreprise.